문명사 연재 29. 20세기의 경제사상 (Continued 2)/PhD Hugo W. Kim

문명사 연재 29. 20세기의 경제사상 (Continued 2)

(d) 경영학 이론의 발전

산업혁명 초기에 숙련공이 부족하고, 노동자들은 공장 생활에 반항적이며, 채용 후에 훈련을 시키는 데 어려움이 있었다. 규율이 문란하고 작업 동기가 부족하여, 주 4일 임금이 생계에 충분하면 나머지 3일은 일하지 않았다. 로버트 오웬 (1771-1858)은 스코틀랜드에서 섬유공장을 경영하면서 생산성을 향상하고 이윤을 올리기 위하여 작업조건을 개선하고 종업원 복지에 관심을 가졌다. 다니엘 맥칼럼 (1815-78)은 미국 철도 기술자이며 뉴욕-이리 철도 지배인으로 효율적인 철도운영을 위한 일반 원칙을 수립하였다. 책임을 나누어 이를 수행하는 충분한 권한을 부여하고, 부여한 핵임을 달성하였는가 확인하며, 보고서를 각 부서에 신속히 전파하여 잘못을 즉각 바로잡고, 일일보고를 통하여 전파하는 체계를 만들었다.

과학적 관리법: 프레데릭 테일러(1856-1915)는 기계기술자로 4년간의 도제를 마치고 1878년 한 철강소의 기계공으로 시작하여 최고 기사가 되었다. 그는 사람과 기계의 생산성에 관해 연구하여 1890-93년 한 제조회사의 일반 관리자로 일하면서 경영 상담을 시작하였다. 강의, 저술, 상담을 통하여 과학적 관리법을 개발하고 1906년 펜실베이니아 대학에서 명예 과학박사 학위를 받았다. 과학적 관리법은 첫째 시간 및 동작 연구, 시간 절약 수단 이용, 계량화로 최적화를 달성하였다. 둘째 기능적 직장 제도, 공구-기구의 표준화, 작업지시서, 작업 순서, 작업 기획으로 표준화 및 작업을 통제하였다. 셋째 불화와 투쟁을 지양하고 협동과 신뢰를 바탕으로 공정성을 도모하고 성과급 제도를 도입하여 동기를 부여하였다. 프랑스의 헨리 페이욜도 동작 연구에 기초한 과학적 관리법을 주장하였다.

인간관계 이론: 엘튼 메이요(1880-1946)는 하버드 대학교수로 1924-32 기간 호손 실험을 주간하여, 기업의 생산성을 결정하는 것은 (기존의 과학적 관리법이 아닌) 인간관계 즉 근로자의 정서적 요소가 생산성 향상에 중요한 역할을 한다는 이론을 확립하였다. 호손 실험은 조명실험(1924- 27), 계전기 조립실험(1927-29), 면접 프로그램(1928-30), 건반 배설 관찰실험(1931-32)으로 이루어졌으며 이들 실험에서 (1) 조직체에서 물리적 조건보다 응집력, 소속감, 사기, 인정과 같은 인간의 사회 심리적 조건의 변화가 생산성에 영향을 미치고, 조직 내의 비공식 조직의 협조가 중요하다. (2) 조직의 구성원은 작업장을 하나의 사회적 장으로 인식하고 구성원들의 사회 심리적 욕구를 충족하여 생산성을 향상한다. 이를 호손 효과라 하였다. (3) 조직원 상호 간의 충분한 의사소통으로 사회 통합을 가져와 생산성 향상에 크게 공헌한다고 보았다.

현대 경영학 이론: 학자들의 연구로 경영학은 많은 발전을 이루었다. 아래 도표는 경영학의 기본 틀로 체계적으로 접근하여 각론으로 들어가게 하는 경영학의 체계적 접근 방법이다.

Figure: A System’s Approach to Management (첨부 도표)
본인의 "정치철학*경제사상과 함께읽는 세계문명사" 737 참조

조직의 체계를 상위체계, 체계, 하위체계로 구분하였다. 상위체계(Supra- system)는 조직 밖의 환경 요소로 조직 관리에 큰 영향력을 행사한다. 체계(System)는 조직 자체(큰 원으로 표시)로 경계선에서 상위체계와 하위체계가 상호작용(Interaction)한다. 하위체계(Subsystem)는 조직 내에 작은 원으로 표시된 (1) 가치와 목표 (2) 편성 구조 (3) 인적자원관리 (4) 재무관리 (5) 공급체인 (6) 기술과 정보 (7) 통제와 조정 등이다. 새로운 입력(Input)이 조직 체계에 유입되면 조직의 하위체계가 상호작용으로 출력(Output)을 생산한다. 출력이 조직의 목표와 상이하면 피드백 작용을 거쳐 다시 새로운 입력을 형성하고 조직에 유입되어 다른 또 하나의 출력을 산출한다. 이 피드백 과정은 출력이 조직의 목표와 일치할 때까지 계속된다. 조직의 가치와 목적에 기초한 임무와 목표는 내부 역량과 외부 환경의 변화에 따라 수시로 수정되고 조정되지만, 경영자는 목표를 항상 인식하고 확인해야 한다. 경영에서 가장 중요한 요소 중의 하나는 상위체계-체계-하위체계 간의 수직적 의사소통이며, 하위체계 상호 간에 간단없는 수평적 정보 교환으로 오류 발생으로 일어나는 비용을 최소화해야 한다. 현대 경제학의 제 요소를 다음에서 요약 설명한다.

(e) 현대 경영학의 체계적 접근 (각론)

환경과 조직과의 관계: 환경이란 조직 경계선 밖에 있는 실재로서 조직에 입력요소(Input)를 준비하고 그 생산품과 서비스(Output)를 흡수한다. 환경은 산업환경과 일반환경으로 구분한다. 산업환경은 특정 산업(자동차, 전자제품 등)과 관련하여 잠재적 진입자, 경쟁자나 대체자, 파트너(자본), 특별한 이해 관련자, 공급자, 구매자(소비자), 규제기관, 노동조합 등을 포함한다. 일반환경은 경제, 과학 기술, 정치와 법률, 사회와 문화로 구분하고; 정치적으로 국경을 경계로 국내와 국제환경으로 나누며, 지리적으로 세계, 지역, 지방으로 구분하여 변화에 영향을 주는 요소를 분석한다. 이를테면 경제 분야에서 국제무역이나 자본시장의 변화는 상품의 가격변동을 가져오고, 이는 모든 기업에 영향을 준다.

환경변화의 불확실성이 증가하여 조직의 반응에 대한 위험이 증가하고, 결정 대안들에 연계된 비용과 확률의 계산이 어려워진다. 불확실성의 틀의 변화는 복잡성에 따라 단순-복잡을 횡(X)축으로 하고, 변화의 심도에 따라 불안-안정을 종(Y)축으로 하여 다음 4개의 범주가 형성된다 - 낮은 불확실성(단순+안정), 낮은 적당한 불확실성(복잡+안정), 높은 적당한 불확실성(단순+불안), 높은 불확실성(복잡+불안). 환경변화와 조직의 반응에 대한 비상골격으로 (1) 낮은 불확실성에서 조직은 기계적 설계로 형식적이며 중앙통제하고, 소수의 부서로 편성하고, 통합의 역할을 피하며, 현 운영체계를 유지하고, 변화에 대한 반응속도를 낮춘다. (2) 높은 불확실성에서 조직의 유기적 설계로 팀워크와 분권적 참여를 중시하고, 많은 부서로 다변화하여 광범위하게 영역을 확장하며, 통합적 역할을 장려하고, 광범위하게 계획하고 예측하며, 변화에 대한 반응속도를 높인다.

환경변화에 대한 일반적 적응: 환경의 복잡성과 불확실성을 극복하기 위하여 첫째 필요한 보직과 부서를 추가한다. 둘째 필요한 관계를 구축하기 위하여 (1) 기술 핵심, 물자, 자원, 금융 등의 부서를 창설하여 환경의 불확실성을 흡수하여 완충 역할을 한다. (2) 조직이 외부 환경의 주요 요소들과 연결하고 협력하도록 영역을 확장한다. (3) 변화하는 패턴과 관계를 발견하기 위하여 다량의 내외 자료에 대한 고도의 기술 분석으로 정보를 확장한다. 셋째 부서의 다변화와 통합으로 외부 환경의 불확실성에 대처하는 조직의 부서는 특수화가 필요하다. 환경변화가 고도로 불확실하면, 수평적 협력을 증진하는 정보 통합체계가 필요하다. 넷째 조직구조를 기계적 또는 유기적으로 조정한다. 외부 환경이 안정되면 표준적 절차가 권위의 위계질서를 분명히 하지만, 급변하는 환경에서는 조직편성은 느슨하고, 유동적이며, 적응하는 분권화된 유기적 조직이 필요하다.

조직의 가치와 목표: 가치(Values)는 개별 인간이 가지는 좋고 바람직한 것으로, 사람들이 행동의 선택에서 영향을 받는 기준을 제공한다. 사회적 가치는 인간 행위에 대한 원하는 목표와 규범에 관한 공유된 신념체계를 반영한다. 조직은 내부 참가자와 함께하는 외부 사회가 공유하는 가치의 최저 수준에 의존한다. 목표는 (Goals)는 개인, 단체, 혹은 조직이 성취하려고 노력하고 원하는 미래 조건이며 임무, 목적, 목표, 표적, 할당량, 마감일 등의 단계를 포함한다. 목표설정에 대한 환경의 충격은 경쟁력, 교섭, 협조, 연합 등의 상호작용 본질에 의해 영향을 받는다.

전략경영의 기본개념: 전략적 경영(Strategic Management)은 국제적 공간에서 장기적으로 피드백 작업을 통하여 환경변화에 적응하여 조직의 출력을 최대화하기 위한 합동 노력과 결정이다. 만일 조직의 지도력이 어떤 환상적 야망이 없이 아무런 변화를 원치 않고 현 상태를 원하면, 전략적 경영은 필요하지 않다. 그러나 지도력이 낙관적 전망과 야심으로 조직의 가치와 목표를 확장 또는 개선하려고 의도한다면, 전략적 경영은 조직의 잠재적 장단점을 평가하고, 환경변화에 따른 새로운 전략을 수립하여, 설계된 임무의 하위체계에 적절히 적응하여 새로운 전략을 수행한다.

전략계획의 3단계: [제1단계] 현 상황의 평가: 외부 환경에서 기회와 위협을, 내부 환경에서 강점과 약점을 평가한다. [제2단계] 전략계획의 수립: 새로운 임무, 목표, 전략, 정책을 수립한다. [제3단계] 전략계획의 수행: 6 하의 원칙에 의하여 실천 가능한 개별적 프로그램을 구체적으로 수립하고, 이를 위한 예산을 제시하며, 임무 수행을 위한 단계별 절차를 명시한다. 계획의 성취를 계속 평가하고 피드백으로 통제한다. 전략계획의 수립은 조직 내부의 강점(S)-약점(W)을 횡(X) 축으로, 외부 환경의 위협(T)과 기회(O)를 종(Y) 축으로 하여 TOWS 매트릭스를 구성하고, 다음 전략을 구성한다. (1) SO 전략: 환경의 기회를 취하고 조직의 강점을 이용한다. (2) WO 전략: 환경의 기회를 이용하고 조직의 약점을 극복한다. (3) ST 전략: 조직의 강점을 이용하고 환경의 위협을 회피한다. (4) WT 전략: 조직의 약점을 최소화하고 환경의 위협을 회피한다.

조직의 구조와 편성: 조직의 구조는 (종적) 계층 수와 관리자의 (횡적) 통제 범위를 포함하여 공식적 보고 관계를 명시하고, 개인을 그룹으로 만들어 부서를 식별하고, 부서를 전체 조직에 예속시킨다. 조직의 구조는 효율적인 소통, 협조, 그리고 부서 간의 노력을 통합하는 체계를 명시한다. 조직의 분화는 복잡성의 정도에 따라 수직적, 수평적 분화가 있으며 공간적으로 분산되는 경우 수평 수직의 형태를 적용한다. (1) 수평적 조직은 기능적 조직으로 관리자 아래에 기능부서(기술부, 제조부, 판매부, 회계부 등)가 있다. (2) 수직적 조직은 부분별 그룹화로 관리자 아래에 생산부-1, 생산부-2, 생산부-3 등으로 편성되는 조직이다. (3) 다중 매트릭스(다중 초점 그룹화) 조직은 수평조직과 수직조직이 복합된 형태이며, 이를테면 수직적 조직에서 각 생산부가 기능부서를 가지게 된다. (4) 가상 네트워크(Virtual Networks)는 외부 전문가와 연결되는 중앙 허브이다. 이를테면 한 개인이 조그마한 사무실을 열어 생산자와 소비자를 연결하여 인터넷으로 상거래를 하는 조직은 가상 네트워크이다. 각 조직의 구조는 장점과 약점을 가지고 있으므로, 기업 특성에 따라 이윤을 극대화하는 조직의 형태를 선택한다. 조직구조에 따라 편성표를 만들고, 보직의 임무(Job Description)와 자격 기준(Qualification of Positions)을 명시하여 인력자원관리의 기초를 제공한다.

인적자원의 관리: 조직을 운영하기 위하여 유능한 사람을 뽑아 적재적소에 배치 활용하고, 능력을 개발하여 보상하며, 은퇴 시까지 인력을 효율적으로 관리 유지해야 한다. 인력계획과 선발: 조직 편성표에 의하여 인력 수요가 기능별-계급별로 결정되고 정해진 자격 기준에 의하여 인력을 선발한다. 선발 이전에 가용한 정보로 분석하여 수요를 판단하고, 내부충원과 외부선발의 숫자를 결정한다. 선발 과정은 지적, 정서적, 신체적 시험, 배경조사, 신체검사, 면접을 포함한다. 훈련과 능력개발: 훈련은 새로 고용되었거나 미숙한 직원에게 임무를 수행하는 기본 지식과 기술을 가르치는 과정이다. 적절하게 훈련되지 않으면 자신의 임무 수행에 실패하고 다른 직원의 임무 수행을 방해한다. 성과 관리(진급과 보상): 성과 측정은 기준을 설정하고 작업성취를 설정 기준과 비교하여 미흡한 부분을 피드백으로 교정한다. 과업의 성과에 따라 진급과 보상이 이루어진다. 인력 유지와 관리: 인력의 이직을 최소화하고 고용계약을 계속 유지하도록 노력한다. 상위 교육과 경험으로 능력을 개발하여 진급으로 상위직에 진출시키고, 원하는 지역이나 보직으로 전출 전입을 허용하며, 보상을 적절히 인상하여 동기를 유발한다. 고용 관계에서 윤리와 도덕, 노사관계와 집단 교섭, 고용인의 안전과 보건, 행복한 은퇴 프로그램이 필요하다. 조직 행위의 심리학: 인간은 사회적 인정과 자기 가치실현이 중요하며, 조직원이 동기를 유지해야 한다. 조직 행위 분야의 논의는 생략한다.

재무관리: 많은 개인이 소유주(Proprietorship)로 사업을 하지만, 규모가 있는 기업은 회사(Corporation)를 설립 운영한다. 회사의 소유주는 주주(Shareholders)로서 이사를 선출하여 통상 9-13명으로 이사회(Board of Directors)를 구성하고 의결권을 가진다. 이사회는 이사장(Chairman)과 사장(President)을 선출하고, 사장은 회사의 모든 행정을 관장한다. 어떤 회사는 이사장이 사장을 겸직한다. 회사 경영의 주요 목표는 주주들의 재산을 극대화하는 것이다. 재무관리자(CFO)는 기업에 자금을 조달하고, 부채와 주식(Debt & Equity)의 혼합비율을 결정한다. CFO는 현 수입의 주주 배당과 재투자 비율을 결정하고, 회사의 유동자금 흐름을 자유롭게 하고, 자본의 평균비용을 극소화한다. 금융 증권(Financial Securities)은 부채(Debt=Bond), 자본(Equity=Stocks), 파생 품(Derivatives)을 포함한다. 금융시장은 현물 시장, 현물과 미래 시장, 머니 마켓, 모기지 시장, 사설 시장 등 다양하다. 뉴욕 주식과 시카고 현물은 모두 현장에서 거래하나, 나스닥은 전자거래로 별도의 거래소가 없다. 주식은 기업공개(IPO)를 통해 최초 공매하고, 일차 공매된 주식은 시장에서 자유롭게 거래된다.

공급 체인의 과정은 계획-자원공급-제조-배달-반품이며, 지속 가능 전략은 첫째 노동자, 공동체, 지역에 공평하고 이득이 되는 비즈니스 관행을 유지한다. 둘째 자본을 조달하는 주주의 투자에 경쟁적으로 보상한다. 셋째 최소한 환경을 해롭게 해서는 안 된다. 공급체인 단계는 계획을 수립하여, 개념 개발 - 체제 계층 설계 - 계층의 세부 설계 - 테스트와 개선 - 생산 증가의 단계로 발전한다. 전략적 조달은 사업의 요구에 즉각적이고 효율적으로 반응할 수 있도록 상품이나 서비스를 획득하기 위하여 공급자 관계를 구축하고 관리해야 한다. 물류 시스템은 수로, 도로, 고속도로, 항공기, 파이프라인, 손 배달로 물량, 배달 비용, 배달속도를 고려한다. 크로스-도킹은 적재한 화물이 (중간에 하적 없이) 트럭, 트레일러, 열차 등에 바로 연결되는 편리한 시스템이다. 수요예측과 판매계획: 계량적 수요예측을 통하여 판매와 운영계획을 수립하면 고객 서비스를 증진하고, 재고량을 감소하며, 고객 리드 타임을 줄이고, 운영에 융통성을 부여한다. 마스터 생산 일정은 배달과 판매 및 재고관리에 여유를 제공한다.

정보 기술(IT): 정보기술은 [제1 단계]에서 거래처리 시스템, 자료 보존, 자료 수집으로 운용하였다. [제2 단계]에서 조직의 의사결정과 통제에 적용하였다. 조직의 의사결정 체계는 경영 정보체계, 행정 정보체계, 의사결정 지원체계가 있으며, 관리 통제 체계는 재무 보고서, 비재무 보고서, 보상 체계, 품질 통제 체계가 있다. [제3 단계]에서 조직의 내부와 외부의 협력을 증진하여 기업의 전략적 가치를 증가하였다. 전략적 내부접근에서 인터넷, 지식관리, 사회 연결망, 기업 자원계획 등으로 종업원 상호 간의 협력과 효율을 증진하였다. 전략적 외부접근에서 정보통합 기업, 고객 관계, 전자 상거래 등으로 외부 파트너와 협력을 강화하였다. 전자 상거래의 설계는 별도의 전자-비즈니스 회사, 회사에 하나 또는 수 개의 전자-비즈니스 부서, 통합된 전자-비즈니스 회사 내에 여러 개의 단위 전자-비즈니스 부서의 3형태로 구분하여 조직을 설계하였다.

의사결정 과정: 현대의 기업환경은 급변하고 복잡성과 불확실성으로 신속하고 적절한 의사결정을 요구한다. 개인 의사결정: (1) 합리적 접근: 문제를 규명, 의사결정 기준을 식별, 기준 요소의 비중을 할당, 대안을 개발, 대안을 평가, 최선의 대안을 선택, 선택에 따른 취약점을 보강한다. (2) 시간의 압박, 의사결정에 영향을 주는 내외의 수많은 요소, 잘못 정의된 많은 문제의 본질 등으로 비합리적 접근의 경우 제약과 절충을 하고, 흔히 직관에 의한 의사결정이 이루어진다. 조직의 의사결정: (1) 경영과학적 접근은 수학 모델을 적용한다. (2) 카네기 모델은 경영자들이 연합을 형성하여 의사결정의 합의를 만든다. (3) 증분(增分) 결정 모델은 일련의 작은 결정들이 결합하여 주된 의사결정을 한다. (4) 쓰레기통 모델은 문제가 다양하고 복잡하여 문제를 일부 해결해도 다른 문제가 남아있다. 비상 의사결정의 매트릭스: 의사결정 특성은 문제 합의와 해결 수단의 기술지식이다. 문제 합의가 횡(X) 축으로 확실-불확실, 기술지식이 종(Y) 축으로 확실-불확실로 매트릭스를 구성하고 의사결정을 위한 비상골격이 형성된다. 종횡의 확실과 불확실의 결합에 따라 [X확실-Y확실] 경영과학으로 접근, [X확실-Y불확] 증분 결정 모델을 적용, [X불확-Y확실] 카네기 모델을 적용, [X불확-Y불확] 쓰레기통 모델을 적용한다.

통제와 힘의 정치: 조직 부서 간의 갈등의 근원은 목표의 비 호환(互換)성, 가치-행위-기준의 차별화, 임무의 상호 의존성, 제한된 자원으로 인한 경쟁 등에 있다. 이로 인하여 조직 프로세스는, 합리적 모델이 아닌, 정치적 모델이 되어 권력과 영향력으로 의사결정을 하게 된다. 협력 강화를 위한 전술은 통합 기구의 창설, 대결과 협상, 그룹 간의 상담, 그룹 간 멤버 순환 연습, 임무 및 하위 목표의 공유를 포함한다. 권력과 조직: 권력은 조직에서 보이지 않는 힘으로 타인에게 영향을 준다. 개인이 가지는 조직 내의 권력은 합법적 힘, 보상의 힘, 처벌의 힘, 전문가의 힘, 준거의 힘을 포함한다. 정치적 힘과 달리 권한(Authority)은 공식적 위계질서와 보고 관계를 명시한 횡적 종적인 권력의 흐름이다. 수직적 권력의 근원은 공식적 직위, 조직이 배분하는 자원, 정보의 통제, 네트워크의 중심성, 충성스러운 경영진 등이다. 수평적 권력의 근원은 부서 간의 의존성, 재정 출처, 역할의 중심성, 대체 불가능, 불확실성에 대한 대처 등이다. 조직의 정치과정: 불확실성이 높고 목적과 우선순위가 불일치하면, 합의에 도달하기 위해 정치적 힘을 사용한다. 권력증가 전술로 조직이 고도의 불확실성으로 진입하면 이를 탈출하려는 힘이 필요하다. 정보, 물자, 지식, 기술에 대한 의존성으로 자원의 결핍을 준비하려면 더 큰 힘이 필요하다. 외부 환경이나 조직 내부에서 전략적 우발 상황이 발생하면, 이를 해결하는 힘이 필요하다. 권력을 사용하는 정치 전술은 (1) 연합을 구축하고 네트워크를 확장하라. (2) 충성스러운 사람들을 주요직책에 임명하라. (3) 권한과 책임에 상호주의 원칙을 적용하라. (4) 합법성과 전문성을 향상하라. (5) 경영자가 회사 직원들에게 직접 호소하라 등이다.

(문명사 연재 29. 20세기의 경제사상 끝)