[스크랩] 사회복지행정론 - 교안

[사회복지행정론 - 교안]

1주차-1차시 사회복지행정의 개념과 특성(1)
/ 사회복지행정의 정의 /
* Trecker
지역사회와 협동체계를 확립하기 위한 사람들과의 공동 활동의 과정
* Skidmore
사회정책을 사회적 서비스로 전환하기 위한 직원들의 활동
* Titmuss
사회적 서비스가 클라이언트에게 전달되기 위한 인적 조직과 기구
* Stein
조정, 협력, 활동체계를 통한 조직의 목표달성과 성취하는 과정
/ 사회복지행정과 일반행정의 차이점 /
(1) 공통점
① 기본적으로 문제해결 과정으로 볼 수 있다.
② 조직 내 개인과 집단이 달성할 수 있도록 조력의 과정을 요구한다.
③ 대안 선택에 있어서 가치판단을 사용하고 창의적인 지식을 활용한다.
④ 인적·물적 자원을 동원하고 조직화하는 기능
⑤ 공공의지(public will)를 실행하는 것
(1) 차이점
① 사회복지행정은 지역사회 내 클라이언트의 욕구 충족을 위한 독특한 성격의 서비스를
산출한다.
② 사회복지행정은 일반행정과 관리에 관한 지식을 초월하는 범위를 가진다.
③ 사회복지행정가는 사회복지 조직의 운영에 있어 지역사회에 대한 책임을 갖고 지역사회
와 밀접한 관련을 가져야 한다.
④ 사회복지행정은 전문 사회복지사의 직무수행에 크게 의존한다.
⑤ 사회복지행정은 행정가 또는 관리자가 아닌 모든 구성원들이 행정에 참여하며 이 과정
이 조직의 목표달성에 크게 영향을 미친다.
/ 사회복지행정의 특성 /
① 사회복지행정은 국가의 이념, 개발방향, 정책 등의 내용에 따라 결정
② 사회복지행정은 사회적으로 인지된 욕구 충족을 위해 사용 가능한 자원을 동원하는 등 욕구
충족을 위한 방법으로 적용
③ 사회복지행정은 이윤추구 및 가격관리를 목적으로 하지 않고 대상자와 지역사회에 대한
윤리, 공적 책임, 전문인력 관리 등에 주안점을 둔다.
④ 사회복지행정은 복지정책의 목표를 달성하는 이행수단, 방법과 선택, 서비스 제공 조직과
기구에 관심을 가진다.
/ 사회복지행정의 이념 /
(1) 효과성
사회복지 조직에서 욕구 충족을 위해 제공된 서비스나 프로그램이 클라이언트의 욕구와
문제 해결에 있어 적절하고 효과적이었는지를 판단하는 이념
(2) 효율성
최소의 자원으로 최대의 효과를 거둘 것인가의 개념으로 자원의 유한성을 전제로 자원이
제한된 사회복지 서비스 공급에 있어 중요한 이념
(3) 공평성
동일한 욕구를 가진 클라이언트는 동일한 서비스를 받아야 한다는 것이다.
(4) 접근성
클라이언트가 사회적 서비스를 쉽게 이용할 수 있어야 한다는 것이다.
1주차-2차시 사회복지행정의 개념과 특성(2)
/ 사회복지조직의 특성 /
① 사회복지 조직은 직접 사람을 다룬다.
② 사회복지 조직의 핵심활동은 기관 직원과 서비스 사용자간의 상호작용이다.
③ 사회복지 조직이 사용하는 기술은 결정적이지 않다.
④ 사회복지 조직의 목표는 모호하고, 이해관계자 사이의 타협으로 형성될 수도 있다.
⑤ 사회복지 조직은 효과성, 효율성 척도가 부재하다.
⑥ 사회복지 조직은 주로 전문가에 의존한다.
⑦ 사회복지 조직은 환경에 의존한다.
/ 사회복지행정의 과정 /
* 영어 알파벳 첫글자를 따서 POSDCoRBE로 표현된다.
① P-planning (기획)
② O-organizing (조직)
③ S-staffing (인사)
④ D-directing (지시)
⑤ Co-coordinating (조정)
⑥ R-reporting (보고)
⑦ B-Budgeting (재정)
⑧ E-eval!uating (평가)
/ 사회복지행정의 접근방법 /
(1) 관료적 접근방법
피라미드 구조의 명령계통을 특징
① 사전에 설정된 절차와 규칙
② 전문화에 기초한 노동의 분업
③ 기술적 능력에 기초한 승진과 선정
④ 인간관계에 있어서의 비인격성 등으로 구성
(2) 민주적 접근방법
직원의 참여와 동참을 기초로 한다.
① 목표, 계획 및 절차에 대해 다수의 참여로 결정하고
② 직원, 이사회 및 위원회의 협력을 조성하며
③ 직원의 다양한 능력과 경험에 기초한 승진 등을 통해 기관뿐 아니라 개인의 발전도
도모하며
④ 집단 혹은 정신에 기초한 협력적인 관계를 격려하는 등의 특징을 지닌다.
(3) 혼합적 접근방법
상기의 두 가지 이론적 접근방법은 이상적 조건에서만 이루어 질 수 있기 때문에 양자의
특성을 혼합한 조직구조를 발전시켜야 하며, 이러한 구조는 기관의 위계적인 또는
피라미드형의 명령계통을 포함하지만 행정가의 권위는 완화시킴으로서 수정된다.
2주차-1차시 사회복지행정의 역사(미국)
/ 사회복지행정의 출현 (~1930년대 전후) /
(1) 시대상황
① 남북전쟁 이후 급격한 사회변동을 겪든 시기로서 유럽으로부터 대규모 이민자들의 유입
② 산업화와 도시화로인해 빈곤, 실업, 범죄, 공중위생, 아동 유기 등 각종 사회문제 발생
(2) COS의 조직
① 1877년에 미국 동부 버팔로에 처음 조직되고 점차 미국 전역으로 확산되어 1894년 미국
전역에 92개소가 설치
② COS의 설립은 부유한 지역실업가에 의해 주도
③ COS의 행정가들은 사회복지조직의 인력을 양성하고 훈련시키는 프로그램에 관심을 가짐
(3) 지역공동모금회와 지역사회복지 기관협의회의 창설
① 지방사회복지기관의 공통적인 재정문제에 대한 효과적인 대응의 필요성
② 지역사회의 빈곤문제와 사회복지욕구에 대한 공동조사하에 전체 지역사회문제에 대한
체계적인 대응의 필요성
(4) 1914년 사회사업교과과정에 최초로 행정이 등장
1923년 미국 사회사업대학협의회의 채택 교과과정에 행정이 선택과목으로 포함됨
1929년 Milford Conference에서 사회복지행정이 개별사회사업, 집단사회사업, 지역
사회복지론 등과 함께 기본적인 실천방법으로 인정
/ 사회복지행정의 발전 (1930년대~1970년대) /
(1) 시대상황
급격한 사회변동의 시기로서 경제공황에 따른 대량실업과 빈곤문제는 사회복지제도에
큰 영향을 미침
(2) 사회보장법의 제정
① 1935년에 제정된 사회보장법은 공공 부문에서 사회복지행정의 기반을 마련
② 사회보장법으로 인해 빈민에 대한 구호 구제 역할이 공공기관이 담당
③ 민간기관의 활동은 점차적으로 축소하게 되어 사회서비스의 제공에 있어서 민간과 공공
기관의 역할이 분리
(3) 공동모금기구의 전국적인 확장
1950년대~1960년대 공동모금 기구가 전국적으로 확장되어지고 서비스 기관의 수입이 증대
하게 됨에 따라 민간사회서비스 기관의 수와 규모가 증가
(4) 빈곤과의 전쟁
빈곤과의 전쟁과 관련해서 각종 시범 프로젝트가 추진되었으며, 주지방정부 후원으로 도시
중심에 지역사회행동 기관들과 같이 대안적인 서비스 기관들이 나타나게 됨
(5) 사회운동의 전개
1960년대 인권운동, 반전운동, 복지권 운동 등이 나타나면서 지역사회 내에 사회운동단체
들과 지역사회정신보건기관들이 확충되고 행정 고유의 관리기능들이 강화
(6) 사회복지기관의 활동에 대한 비판
빈곤과의 전쟁에서 사회복지기관들이 적절히 빈곤과 사회문제를 해결하지 못함에 따라
국민들의 불신과 문제제기가 이어짐.
/ 사회복지행정의 확립 (1970년대~1990년대) /
(1) 사회복지 프로그램의 확대기
1970년대 사회복지프로그램들이 세분화되고 다양화됨으로써 프로그램을 조정하고 관리하는
사회복지행정가의 역할이 증대
(2) 사회복지프로그램의 책임성과 효과성에 대한 논의가 촉발
① 확대된 사회복지서비스는 수혜자들이 복지에 대한 의존성을 심화시킬 수 있다라는 우려
와 자성의 목소리가 제기
② 1970년대에 사회와 사회복지계의 관심이 프로그램과 서비스의 팽창과 확장에서 효율성,
효과성, 책임성으로 전환되기 시작
(3) 사회복지전문학술지의 발간
1976년 전문학술지인 Administration in Social Work가 발간되어 사회복지행정의 학문적
체계가 확립
(4) 사회복지프로그램의 축소
기존의 사회복지프로그램이 급격하게 축소되고 사회복지관련 예산이 급격하게 삭감되며,
정부직영의 프로그램이 민영화되는 경향을 보임
(5) 새로운 경영기법과 가치관의 확산
1990년대 이후 사회복지행정에서 강조되는 것은 재정관리와 마케팅으로서, 사회복지서비스
의 민영화와 상업화가 급속도로 진행되고 빈곤계층의 다양하고 증대된 복지욕구를 충족
시키기 위해서 안정적인 재원확보가 중요한 과제로 부각
2주차-2차시 사회복지행정의 역사(한국)
/ 사회복지전문활동의 시작 (1900년대~1945년대) /
(1) 최초의 민간기관설립
1906년 미국 감리교선교단체에 의해 원산에 반열방이 최초의 민간기관으로 설립
1921년 서울에 태화여자관이 설립
(2) 조선사회사업협회의 설립
1921년 민간 사회복지 조직들의 상호 교류와 사회복지사업에 대한 조사 연구를 목적
으로 조선사회사업연구회가 조직
1929년 재단법인 조선사회사업협회로 확대 개편
(3) 1920년대 이후
조선총독부의 식민통치정책의 일환으로 다수의 인보관, 사회관, 아동시설 등 민간사회복지
기관들이 일본인, 외국인 선교사, 조선인 등에 의해 설립되어 운영
(4) 1927년 이후
자선조직화협회의 우애방문원과 유사한 방면위원 제도를 도입하여 지역내 빈민들에 대해
Casework를 제공하도록 하는 반민 간·반공공에 의한 구빈제도 시행
(5) 1945년 이전의 민간사회복지 기관
전문적 행정가에 의해 운영되기 보다는 주로 종교적 동기·봉사 정신에 의해 설립·운영
되었고, 조선총독부는 식민지 지배통치의 일환으로 사회복지사업을 활용하고자 하였음.
/ 외원기관의 활동과사회복지행정의 출발 (1945년대~1970년대) /
(1) 미군정에 의해 긴급구호 차원의 공공복지가 제공 담당할 행정기관으로 군정청 설립과 함께
위생국이 설치되고 이어서 보건후생국으로 확대 개편됨
(2) 미군정 하 복지행정이 일방적이고 임시적인 수준
(3) 1946년 후생국보 3A호, 후생국보 3C호 등 긴급 구호에 관한 규정 발표
(4) 6.25전쟁 이후 외국 원조기관들이 대거 들어와서 수용시설 위주의 긴급구호와 시설보호를
주된 내용으로 하는 사회복지사업을 전개
(5) 1947년 이화여자대학교를 시작으로 사회복지 교육과정이 수립
(6) 1960년대 사회복지 행정에 관한 교육을 시작
(7) 1956년 사회복지전문인력을 양성하는 국립중앙사회사업종사자 훈련소가 창설되었고 후에
국립중앙사회복지연수원으로 개편됨
(8) 1970년대까지 사회복지행정이 대학 교과목으로 채택 민간사회복지 기관에서는 체계적인
조직 운영이나 관리가 충분히 이루어지지는 않았음
(9) 1970년 사회복지사업법 제정 공공복지행정을 통해 민간사회복지기관에 대한 지원과 지도·
감독을 할 수 있는 근거가 마련
/ 사회복지행정의 체계화와 본격화(1980년대 이후) /
(1) 사회복지행정의 본격화시기
① 사회문제가 증가하고 사회복지관련 법률들이 신설되거나 개정됨으로 인해 사회복지전반
에 큰 변화가 발생
② 전문적인 사회복지조직이 등장하기 시작하였으며, 종합사회복지관을 비롯한 상담 및
치료전문 사회복지기관도 급격하게 증가
(2) 사회복지전담공무원의 등장
1987년부터 공공부조업무를 담당하는 사회복지전담공무원제도가 시행되어 각 읍면동사무소
에 사회복지전담공무원이 배치
(3) 보건복지사무소의 시범운영
1995년부터 전국 5개지역의 보건소에 사회복지기능을 통합하여 보건복지사무소를 시범운영
하기 시작
(4) 공동모금회의 설립
1998년 사회복지공동모금회가 설립
(5) 사회복지사 자격 국가시험의 시행
2003년부터 사회복지사 1급 자격 국가시험이 시행되기 시작
3주차-1차시 사회복지행정이론 (1)
/ 고전이론 /
(1) 관료제 이론
- Weber에 의해 확립된 이론
고도로 전문화된 지식을 바탕으로 합법적이고 합리적인 규칙과 최대한의 효율성을 목적
으로 한 조직구조를 추구함
- 특성
① 권위의 위계구조 ② 규칙과 규정 ③ 사적 감정 배제 ④ 분업과 전문화
⑤ 경력지향성 ⑥ 능률성 강조
- 사회복지조직에의 적용
① 법칙과 규칙에 대한 과도한 의존과 서비스 전달과정에서의 비인간적인 관계
② 사회복지조직의 업무 특수성으로 인한 일률적인 적용의 한계
③ 사회복지조직에서는 전문직의 규범에 따라 행동
④ 지나친 관료제화의 적용은 서비스 대상자들의 소외현상을 초래
(2) 과학적 관리론
- Taylor에 의해 창시된 이론
조직의 효율성과 생산성을 극대화하기 위해 노동의 분업, 작업 유인 및 시간의 효율적인
사용을 강조한 이론
- 기본단계
① 목표설정 ② 직무의 과학적 분석 ③ 관리의 원칙수립 ④ 경제적 보상
- 특징
조직구성원을 단지 기계의 부품처럼 취급하고 인간의 개성과 능력 등을 고려하지 않고
조직의 생산성을 향상시키려는 유일한 최고의 방법만을 추구하는 수단으로 봄.
조직의 효율성과 생산성을 극대화하려는 관리과학의 효시
- 사회복지조직에의 적용
① 조직을 폐쇄체계로 다룸
② 조직은 변하지 않고 우선순위를 정할 수 있는 뚜렷한 목적을 가진다고 봄
③ 엘리트주의적
④ 구성원들은 오로지 금전적인 요인에만 반응한다고 가정함
(3) 행정관리론
귤릭, 어윅, 페이욜 등은 생산성 효율성보다 행정관리 기능의 향상에 초점을 맞춘 연구를
진행하였음.
페이욜은 조직관리자들이 준수해야할 14가지 원칙을 제시함
/ 인간관계이론 /
(1) 메이요의 호손실험과 인간관계이론
- 메이요에 의해 최초로 주장됨
호손실험을 통해 생산성 향상에는 인간적인 요소와 감정의 중요성, 인간의 사회적 심리적
욕구와 구성원의 사회적인 상호작용이 중요한 영향을 미친다는 연구결과를 제시
- 특징
① 작업능률과 생산성은 인간관계에 의해 좌우된다
② 조직 내 비공식 집단은 개인의 생산성에 영향을 미친다
③ 근로자는 개인으로서가 아니라 집단의 일원으로서 행동한다
④ 집단 내의 인간관계는 정서적인 것과 같은 비합리적 요소에 따라 이루어진다
- 사회복지조직에의 적용
① 사회복지조직에서 중요시하는 요소들과 인간관계이론의 기본 관점이 같음
② 사회복지조직의 효과성은 조직목표에 대한 클라이언트의 동기 태도 및 참여도가 큰
영향을 미침
③ 사회복지조직에서 기본적으로 많이 적용되는 이론적 모형
(2) 맥그리거의 XY이론
- 인간의 본성을 근거로 함
맥그리거는 인간의 본성과 행위에 관해 각각 상이한 가정을 바탕으로 X이론과 Y이론을
제시함
- X이론
① 인간은 본래 일하는 것을 싫어하고 이기적이며 변화에 저항적이다.
② 관리자의 엄격한 지시와 통제가 있어야 조직의 효과성이 확보된다.
- Y이론
① 사람은 일을 자연스러운 활동으로 받아들인다.
② 조직의 목표가 주어지면 스스로 자기통제와 자기지시를 할 수 있다.
③ 조직의 문제해결에 있어서 높은 수준의 상상력과 창의력을 발휘할 수 있다.
④ 자기만족과 자기실현의 욕구가 중요한 보상이 될 수 있다.
⑤ 관리자는 그들의 능력과 가능성을 믿고 자율성을 부여하는 민주적 의사결정이 필요
하다.
(3) Z이론
린드스테드에 의해 주창된 이론
특수분야에 종사하는 사람들에 관한 관리이론
자유방임적이고 고도로 자율적인 분위기를 조성하며, 관리자는 구성원의 자유의지에 따라
행동할 수 있도록 분위기반 조성하는 역할을 수행한다.
3주차-2차시 사회복지행정이론(2)
/ 체계이론 /
(1) 체계란?
상호작용하는 관련부분과 외부환경의 집합으로서, 여기서 환경은 한 부분의 변화가 다른
부분의 변화를 자극하는 것을 말한다.
체계는 환경에서 세력과 자원을 취하고 일정한 방법으로 환경을 처리하거나 변화시키며
다시 환경으로 세력과 생산물을 돌려보내기 위해 주기적으로 작용한다.
(2) 기본가정
① 고전이론, 인간관계이론, 구조주의 이론이 하나로 통합될 수 있다.
② 조직은 각각의 기능을 수행하는 하위체계로 구성된 복합체이다.
③ 하위체계는 역동적이며 하위체계간의 갈등은 불가피하다.
④ 하위체계는 생산하위체계, 유지하위체계, 경계하위체계, 적응하위체계, 관리하위체계로
구성된다.
⑤ 관리체계가 하위체계들을 조정한다.
(3) 체계이론에서의 하위체계
① 생산하위체계
② 유지하위체계
③ 경계하위체계
④ 적응하위체계
⑤ 관리하위체계
/ MBO /
(1) 정 의
목표관리는 참여의 과정을 통해 조직단위와 구성원들이 실천해야할 생산활동의 단기적
목표를 명확히하고 체계 있게 설정하고 그에 따라 생산활동을 수행하도록 하며, 활동의
결과를 평가 피드백 시키는 관리체계이다.
(2) MBO 체계의 주요특성
① 목표는 직원들이 실시한 수행에 기반한 과업 분석
② 목표는 성과지향적이며 긍정적이고 현실적이며 측정가능
③ 목표는 직원들과 함께 설정
④ 계획은 어떻게 목표를 달성할지 결정하기 위해 필수적
⑤ 목표를 향한 진행상황에 대해 정기적인 검토
⑥ 피드백과 보상은 목표 달성을 위해 필수
(3) 사회복지조직에의 적용한계
① 목표와 성과의 측정이 어려움
② 단기적 목표와 계량적 측정이 쉬운 업무에만 주력
③ 목표관리를 도입하는데 시간이 많이 소요
④ 관리상황이 유동적이기 때문에 MBO가 성과를 내기 어려움
/ TQM /
(1) 정 의
조직이 산출하는 서비스의 질을 향상시켜 궁극적으로 소비자 만족을 추구하기 위해서
조직문화와 질적향상을 위한 효과적인 관리기법을 통합적으로 운영하는 조직관리방법
(2) TQM의 7대원칙
① 고객은 최초의 그리고 가장 중요한 품질 판정자
② 품질은 생산 초기부터 제품의 구성요소가 되어야 함
③ 변동 가능성을 방지하는 것이 고품질을 확보하는 비결
④ 품질은 시스템 내부에서 일하는 사람들로부터 나옴
⑤ 투입과 과정에 대한 지속적인 개선노력이 질적 우월성
⑥ 질적 개선은 직원들의 적극적인 참여를 통해서 이루어짐
⑦ 전체조직의 사명감이 투철해야 질적개선은 이루어질 수 있음
(3) 사회복지조직에서의 TQM 적용한계
① 사회복지조직이 산출하는 서비스의 효과성과 질을 측정할 수 있는 척도 부족
② TQM의 시행은 조직 리더의 의지와 직원의 자발적인 참여가 선행되어야 하나 한국 사회
복지조직의 특성상 어려움
③ TQM을 시행하기 위해 다양한 관리기법의 활용에 대한 지식과 기술이 구비되어야 하나
직원들의 관리기법에 관한 지식 결여
4주차-1차시 사회복지서비스 전달체계(1)
/ 사회복지서비스 전달체계에 대한 개념이해 /
(1) 개 념
서비스 제공자와 클라이언트를 연결시키기 위한 체계적이고 조직적인 장치
① 좁은 의미의 사회복지서비스 전달체계
사회복지사와 서비스를 받는 고객 사이의 대면적 상호관계를 통하여 일정한 영역에서
서비스를 전달하는 것(집행체계)
② 넓은 의미의 사회복지서비스 전달체계
집행체계와 서비스 전달을 기획, 지시, 지원 및 관리하는 행정체계를 포함
(2) 서비스전달체계의 구분
① 구조기능적 구분
서비스를 공급하는 자들 상호간에 구조와 기능이 어떻게 구분되어져 있는가를 보는 것
Ex) 공공부조의 경우
보건복지부 -> 특별시, 광역시도 -> 시·군·구 -> 읍면동 ->클라이언트
② 운영주체별 구분
운영주체에 따라 민간전달체계와 공공전달체계로 구분
공공전달체계는 정부나 공공기관이 직접관리 운영
사적전달체계는 민간이 직접 관리 운영
/ 사회복지서비스 전달체계 구축의 원칙에 대한 이해 /
(1) 행정적인 측면에서의 기본원칙
① 기능분담의 체계성의 원칙
②전문성에 따른 업무분담의 원칙
③ 책임성의 원칙
④ 접근 용이성의 원칙
⑤ 통합조정의 원칙
(2) 서비스 제공적인 측면에서의 기본원칙
① 평등성의 원칙 ② 재활 및 자활 목적의 원칙
③ 적절성의 원칙 ④ 포괄성의 원칙
⑤ 지속성의 원칙 ⑥ 통합성의 원칙
⑦ 전문성의 원칙 ⑧ 책임성의 원칙
투입 전환 산출
* 서비스를 제공하기위해
외부환경으로부터 각종 자원을
확보해서 체계 내로 도입하는
기능
* 투입요소는
①고객
②자원
③전문요원
* 서비스를 직접 전달하는
개입과정
* 서비스는 고객과 전달자와의
대면적 상호관계 속에서
전달되므로 고객과 전달자
간의 신뢰감 형성이 중요
* 사전에 계획하고 기대한
효과발생, 서비스 전달체계
의 목표달성
* 산출은 개입의 결과를 나타
내며, 이를 통해 전달체계를
평가 분석하게 된다.
/ 사회복지서비스 전달체계의 기능에 대한 이해 /
사회복지서비스 전달체계들은 체계론적 틀에 맞추어 투입, 전환, 산출의 세 가지 기능으로
분석할 수 있다.
4주차-2차시 사회복지서비스 전달체계(2)
/ 사회복지서비스 전달체계의 개선전략 /
(1) 서비스 전달체계 개선의 전략
① 의사결정의 권위와 통제의 재구조화
ⅰ) 협조체계 구축 : 중앙집권화 또는 연합화를 통해 전달체계를 통합적 포괄적인 것
으로 발전시키는 전략
ⅱ) 시민 참여체제의 도입 : 의사결정의 권위를 기관과 클라이언트에게 재분배하는
전략
② 업무분담의 재조직화
ⅰ) 전문가 역할부여 : 서비스 전달 전문가와 클라이언트 중간에서 연결하여 줄 수
있는 사람에게 전문가의 역할 부여
ⅱ) 전문가의 조직적 상황에서의 분리 : 조직으로부터 분리되어 전문가의 전문성과
자율성 확보
③ 전달체계의 구조변경
서비스에의 접근을 촉진할 수 있도록 하는 것
(2) 서비스 배분방법
제한된 자원을 가지고 많은 사람들의 사회적 욕구충족
① 공급억제 전략
수혜자격 요건강화와 서비스 희석화전략
② 수요억제 전략
서비스의 접근에 물리적, 시간적 및 사회적 장애를 제거하지 않거나 또는 장애를 유도
시켜서 서비스 이용에 애로를 느끼게 함
/ 공공과 민간의 역할분담에 대한 이해 /
(1) 공공과 민간의 역할분담
① 공공의 역할
지역 내 복지자원의 연계 및 조정
시장기구에 의해 적절한 공급이 어려운 경우
민간영역의 활성화를 추구하는 역할
② 민간의 역할
다양한 주체들의 자발적인 참여와 실천활동
(2) 공사역할분담의 유형
① 병행보완 모형
공공과 민간이 각각 재원을 조달, 급여의 대상도 다름
② 병행보충 모형
공공과 민간이 각각 재원을 조달 급여의 대상은 같지만 상이한 급여를 제공
③ 협동대리 모형
공공은 재원조달을 담당 민간은 급여제공을 담당, 하지만 공사의 관계는 종속적
④ 협동동반 모형
공공은 재원조달을 담당 민간은 급여제공을 담당, 공사의 관계는 상호협력적
/ 공적 사적 사회복지전달체계의 과제 /
(1) 공적 전달체계의 현황과 과제
① 현행 공적 전달체계
-4대 사회보험의 경우 제도별 운영체계를 갖추고 있음
-사회복지서비스 전달체계가 별도의 조직을 갖추지 못하고 행자부의 전달체계를 이용
하고 있음
② 문제점
-획일적 운영으로 사회복지담당공무원의 자율성 발휘가 어려움
-상의하달식 수직적 전달체계로 지역적 특성 반영의 어려움
-전담공무원의 과중한 업무
-일반행정공무원인 상급자의 사회복지에 대한 이해부족으로 업무의 질적향상을 도모
하기에 어려움
(2) 민간 전달체계의 현황과 과제
① 조직구조상의 문제점
자원의 대부분을 정부의 보조에 의존하고 있음, 지역주민의 참여가 저조함
② 관리운영상의 문제점
협의기구들의 조정자 역할부족, 단순수용보호 차원에 머물러 있음
③ 전달인력상의 문제점
서비스의 전문성 부족
5주차-1차시 사회복지 서비스와 조직(1)
/ 사회복지조직의 정의 /
(1) 조직(Organization)이란?
① 조직화하는 과정의 활동
the process of organization
② 조직화하는 활동이 이루어진 결과의 상태
the state of being organized
③ 특정목표를 달성할 목적으로 의도적으로 구조화된 계획적 단위
④ 조직의 특성적 요소
사회적 구조, 참여자, 목표, 기술, 환경
(2) 사회복지행정조직의 중요성
① 산업화 도시화와 더불어 국민의 복지욕구가 증대됨에 따라 효과적인 사회복지 제공의
필요성
② 조직을 통해 사회복지서비스를 전달하는 것이 효율적 효과적
③ 1960년대 후반부터 새로운 조직구조의 모형을 모색
/ 조직의 구조적 요소 /
(1) 공식 조직과 비공식 조직
① 공식조직
기구 도표 상 제시되는 가시적이고 계획적인 구조를 말하며, 비공식 조직은 조직 내
빈번하게 접촉하는 구성원들 사이에서 자연적으로 발생한 소규모 집단
[공식조직의 구조적 요인]
ⅰ) 업무의 분화
ⅱ) 위계의 과정
ⅲ) 구조
ⅳ) 통솔범위/통제범위
② 비공식 조직
[유용성]
의사소통의 통로, 응집력 유지, 성원의 자존심 향상
[역기능]
비합리적 의사결정 초래, 조직의 목적이 도치, 공식적 조직의 분열초래
(2) 수직조직과 수평조직
① 수직조직(계선조직)
[장점]
위계적 구조의 권한과 책임의 명확, 결정의 신속성, 조직의 안정성
[단점]
업무량이 과중, 독단적인 의사결정의 우려, 조직운영의 비능률성 초래
② 수평조직(막표조직, 참모조직)
[장점]
업무의 효율성, 전문지식과 경험을 활용, 객관적인 의사결정
[단점]
권한과 책임한계를 둘러싼 갈등, 경비지출이 증가, 운영과 행정이 지연
소외적 관여 타산적 관여 도덕적 관여
강제적 권력
유형1
수용소, 정신병원,
형무소
유형2 유형3
보상적 권력 유형4
유형5
산업조직
유형6
규범적 권력 유형7 유형8
유형9
종교조직, 정치조직,
사회복지조직, 학교조직,
병원조직 등
인간유별기술 인간유지기술 인간변화기술
정상기능
유형1
대학교
신용카드회사
유형2
사회보장청
요양시설
유형3
공립학교
YMCA
비정상기능
유형4
소년법원
진료소
유형5
공공부조사무소
요양시설
유형6
병원
수용치료센터
/ 조직의 유형 /
(1) 권력의 형태에 따른 분류(에찌오니)
(2) 클라이언트의 상태와 조직의 기술에 따른 분류(하센펠트)
5주차-2차시 사회복지 서비스와 조직(2)
/ 사회복지조직의 특성 /
① 클라이언트와 직접 접촉하여 활동
② 공공의 이익을 위해서 후원을 받는다.
③ 모든 활동이 도덕적으로 정당화되어야 한다.
④ 조직의 목표가 모호하고 애매하다.
⑤ 가치와 이해관계에 갈등을 일으키고 환경과의 관계에 어려움이 많다.
⑥ 불완전한 지식과 기술을 사용한다.
⑦ 사회복지조직의 핵심적인 활동은 조직성원과 서비스 대상자인 클라이언트와의 관계이다.
⑧ 효과를 측정할 표준척도가 없다.
/ 사회복지조직의 조직화 방법 /
(1) 사회복지 조직의 조직모형
① 생산일선 조직
각각의 업무단위를 병렬로 나열하여 조직하는 것 (사회보험관리 및 전달조직)
② 연계조직
조직의 1차적 기능이 중계자의 역할 (입양기관 및 사회복지 서비스 안내 및 의뢰기관)
③ 고객서비스 조직
사회복지 조직에서 가장 전형적인 조직
(2) 조직화 방법
① 수 기준 부문화
② 시간 기준 부문화
③ 기능 기준 부문화
④ 지리적 영역 기준 부문화
⑤ 서비스 기준 부문화
⑥ 고객기준 부문화
⑦ 서비스 접근 통로기준 부문화
/ 사회복지조직의 위원회와 이사회 /
(1) 위원회
① 위원회의 역할
사회복지조직이 목표달성을 위해 일상 업무를 수행하는 사회복지사 외에 특별한 업무
를 처리하기 위해 전문가로 구성된 기구
② 장점
ⅰ) 조직 전반에 관계되는 문제에 관한 협조와 정보제공
ⅱ) 제안을 평가하고 전문가의 의견을 듣는 방법
ⅲ) 관련된 여러 사람의 의견을 들을 수 있음
ⅳ) 참여적 관리의 수단
ⅴ) 관련된 사람들의 헌신적인 참여
ⅵ) 행정책임의 결정을 보조
③ 단점
ⅰ) 비용이 많이 들고 문제의 처리 또는 해결에 시간이 소요
ⅱ) 결정이 타협적으로 이루어질 가능성
ⅲ) 위원간의 책임성을 희박하게 함
ⅳ) 이해관계가 얽힌 대표의 참여에 의한 위원회의 시야가 좁아짐
(2) 이사회
① 조직이 그 목표를 달성할 수 있도록 법률적 책임을 지고 있는 조직의 정책결정 기구
② 기능
ⅰ) 조직의 목적 또는 목표설정
ⅱ) 조직의 운영기구 설정
ⅲ) 필요한 인적 및 물적 자원의 조달
ⅳ) 조직의 행정책임자 채용 및 임명, 정책의 결정
ⅴ) 예산 인준 및 재정 원천에의 접근촉진
ⅵ) 조직운영의 점검 및 평가
ⅶ) 조직과 지역사회간의 중재
ⅷ) 정관의 변경
③ 사회복지조직의 이사회의 규정
사회복지사업법에 대표이사를 포함하여 이사 5인 이상과 감사 2인 이상을 두고
친족이 이사 총 수의 1/3을 초과할 수 없도록 규정
6주차-1차시 사회복지 조직과 사회환경(1)
/ 사회복지조직과 사회환경과의 관계 /
(1) 사회복지조직은 사회로부터 공익을 위한 활동을 하도록 인가를 받을 뿐만 아니라 활동에
필요한 물질적 및 비물질적 후원을 받는 조직
(2) 이론적 관점에서 본 사회환경과의 관계
① 사회체계 이론적 관점
사회체계이론에서는 모든 사회적 실체를 하나의 유기체와 같은 체계로 보고 각 체계
들과 상호의존적인 밀접한 관계를 가지고 존재하고 있는 것으로 본다.
② 교환이론적 관점
사회적 관계를 개인간, 개인과 집단간 및 개인과 집단간에 상호 필요한 자원을 주고
받는 관계로 보고 사회를 개인으로 구성된 소집단의 교환관계가 지속적으로 이루어져
정교화되고 발전되고 유형화된 것으로 본다.
[의존-권력관계를 벗어나 균형적 교환관계를 구축하는 전략]
ⅰ) 동등한 가치의 다른 자원으로서 보상하는 것
ⅱ) 다른 보상의 원천을 개발하는 것
ⅲ) 새로운 자격이나 지위를 획득하는 것
ⅳ) 강제력을 사용하는 것
ⅴ) 연합적 활동으로 대응하는 것
ⅵ) 소유자원의 질을 향상시키는 것
/ 환경적 요인 /
(1) 일반환경
환경내의 경제적, 인구적, 통계적, 문화적, 정치적, 법적, 기술적 조건 등으로 이러한
조건들은 모든 조직에 영향을 미치며 조직이 변경시킬 수 없는 주어진 조건
(2) 과업환경
특정의 사회복지 조직이 자원과 서비스를 교환하고 특별한 상호작용을 하는 집단들을 의미
하는데, 조직활동에 대한 인가/ 허가기관, 감독기관, 재정자원 제공기관, 클라이언트를
의뢰해 오는 기관, 보조 서비스 제공기관 등이 포함
일반환경 과업환경
①경제적 조건
②사회·인구·통계학적 조건
③문화적 조건
④정치적 조건
⑤법적 조건
⑥기술적 환경
①재정자원의 제공자
②정당성과 권위의 제공자
③클라이언트 및 클라이언트
제공자
④보충적 서비스 제공자
⑤조직 산출물의 소비·인수자
⑥경쟁하는 조직들
의존강화조건 의존상쇄조건
* 외부에서의 정책적 강요
* 조직의 서비스를 사용하는데
있어서 외부에서의 재량권
행사
* 외부조직의 서비스를 크게
필요로 함
* 필요한 목표를 외부에서 인가
* 대안에 대한 부정확한 정보
* 외부세력에 의해서 허용된
자유
* 주요자원의 소유
* 대체적 서비스의 가용성
* 자체승인의 이념개발
* 대안에 대한 효과적인 정보
6주차-2차시 사회복지 조직과 사회환경(2)
/ 환경의존에 대한 대응전략 /
(1) 사회복지조직에서 의존-권력 강화 및 상쇄조건
(2) 의존 권력 관계를 변화시키기 위한 전략
① 권위주의 전략
조직이 자금과 권위를 충분히 획득할 경우 다른 조직 간의 교환관계와 조건들에서
유리한 위치에 설 수 있다. 이와 같이 권력을 사용하여 다른 조직의 행동을 이끌고
명령을 내리는 전략
② 경쟁적 전력
다른 조직들과 경쟁하여 세력을 증가시켜 서비스의 질과 절차, 행정절차 등을 매력적
으로 만드는 것으로, 이와 같은 전략은 조직이 필요로 하는 자원이 환경에 분산되어
있고 세력균형을 이룰 수 있을 만큼 충분한 내적 자원이 있을 경우 가능하다.
③ 협동적 전략
다른 조직들에게 필요한 서비스를 제공하여 상호 불안감을 해소시키고 이에 대한 보답
으로 권력을 증가시키는 전략
[계약] 두 조직 사이의 지원 혹은 서비스의 교환을 통해 협상된 공식적, 비공식적
합의
[연합] 여러 조직들이 사업을 위해 합동하여 자원을 합하는 전략
[흡수] 과업환경 내 주요 조직의 대표자를 조직 정책수립기구에 참여시키는 전략
④ 방해 전략
경쟁적 위치에 있는 다른 조직의 활동을 방해하거나 세력을 약화시키는 전략이며,
권력을 잃은 사람들, 빈민 및 불우한 사람들을 대신하여 사회복지 조직으로부터 양보
를 얻어 내는 데는 효과적일 수 있다.
/ 지역사회 관계향상을 위한 지식 /
* 사회복지 조직의 행정책임자는 조직을 둘러싸고 있는 환경을 반응적이고 지지적인 환경으로
만들기 위해서는 환경에의 의존에 대한 대응조치를 취하는 한편 또한 지역사회 주민 및 제반
조직들과의 관계를 향상시킬 수 있어야 한다.
7주차-1차시 기획과 의사결정(1)
/ 기획의 개념 /
(1) 개 념
기획 또는 계획과정은 조직의 목표를 달성하고자 미래에 취할 행동을 위하여 결정을 준비
하는 체계적인 방법이며 과정이다.
① 기획이란?
행동으로 실행하기 전에 무엇을 어떻게 할 것인가를 결정하는 것이다.
② 계획이란?
현재 혹은 미래의 특정한 시기의 목표 도달하기 위한 행동과정이며 목표를 설정하고
목표를 성취하기 위한 수단을 결정하는 체계적인 방법이다.
(2) 특 징
① 미래지향적인 과정이다.
② 계속적인 과정이다.
③ 결정을 내려야 하는 의사결정과 연관이 있다.
④ 목표달성을 위한 수단적 과정이다.
/ 기획의 필요성 /
① 효율성 증진
② 효과성 향상
③ 책임성 강화
④ 기관과 구성원의 사기 진작에 기여
⑤ 사회복지 조직의 목표의 모호성 감소
⑥ 문제 해결을 위한 합리성 증진
장기기획 단기기획
1년 이상 5년, 10년 이상
또는 그 이상의 기간에
걸친 기획
외부영향을 중요시하고
조직의 목적과 목표를
재설정하는 것도 포함된다.
장기기획에 근거하여 1년
미만의 기간에 걸친 기획
구체적 행동지향적, 실행
방법에 관한 내용이 포함
된다.
전략적기획 운영기획
조직의 구체적 목표의
설정과 변경, 구체적인
목표달성을 위한 자원의
획득과 사용과 배분을 위한
정책을 결정하는 과정
목표설정, 우선순위의 설정,
자원획득과 분배에 관한
기획
획득한 자원으로 조직의
목표를 효과적으로 달성하기
위하여 사용되도록 하는
과정
자원의 관리에 관한 기획
과정
/ 기획의 유형 /
(1) 시간에 따른 유형
(2) 대상에 따른 유형
/ 프로그램 기획기법 /
(1) 시간별 활동계획도표(Gantt Chart)
간트가 고안한 차트로서 세로 바에는 세부 목표와 활동 및 프로그램을 기입하고 가로 바에
는 시간을 기입하여 사업의 소요시간을 막대로 나타내는 도표
(2) 프로그램 평가 검토기법(PERT)
미국 해군의 잠수함 건축과정에서 고안된 것으로 이 기법은 목표달성을 위하여 설정된
주요 세부목표와 프로그램의 상호관계와 시간계획을 연결시켜 도표화한 것이다.
(3) 월별 활동계획 카드
Gantt도표와 비슷한 성격을 가지고 있지만 카드의 위쪽 가로에는 월별이 기록되고 해당 월
아래에 과업을 적은 작은 카드가 꽂혀진다. 시간에 따라 변경하고 이동하는 것은 편리하지
만 업무간의 상관관계를 파악하지 못하는 단점이 있다.
7주차-2차시 기획과 의사결정(2)
/ 의사결정의 개념 /
(1) 일반적으로 의사결정이란 두 개 이상의 행동방안 중에서 한 가지 행동방안을 의식적으로
선택하는 것으로 사회복지 행정에 있어서의 의사결정이란 행동목적을 달성하기 위한 두 개
이상의 가능한 행동방안 중에서 최선의 방안을 선택하는 행위 또는 행동
(2) 기획과 의사결정의 차이점
① 기획
여러 가지 의사결정이 연속된 과정이며, 목표달성에 목적을 두고 있고 자원동원, 활동
통제, 동기부여 등과 같은 폭넓은 행정적 기술과 과정이 포함됨
② 의사결정
문제해결에 목적을 두고 있음
/ 의사결정의 방법 /
(1) 직관적 결정
합리성 보다 감정에 의존하여 가장 옳다고 느끼는 것을 결정하는 방법
(2) 판단적 결정
개인이 가지고 있는 지식과 경험에 의존하여 결정하는 방법
(3) 문제해결 결정
합리적인 절차를 통해 이루어지는 결정으로써 즉각적인 결정이 불필요한 경우에 주로 사용
되는 방식
/ 의사결정의 절차 /
① 문제 정의 / 욕구확인
② 관련정보의 확보
③ 해결대안의 개발 및 평가
④ 최선의 대안 선택
⑤ 대안의 실행
⑥ 환류
/ 의사결정의 접근방법론 /
(1) 합리모형
인간은 이성과 고도의 합리성에 따라 행동하고 결정한다는 것을 전제로, 인간은 누구든지
의사결정에 관련된 완전한 정보를 얻을 수 있고 고도의 합리성을 가지고 주어진 목적의
달성을 극대화하기 위해 최선의 대안을 찾는다는 전제
(2) 만족모형
의사결정자들은 과거의 경험, 현존하는 자극의 선택적 인식, 관습적 대안들을 토대로 하여
단순한 현실 모델을 구성함으로써 만족할 만한 해결책을 모색한다.
(3) 점증모형
현실적인 제한점을 먼저 고려하여 현재의 문제에 초점을 두고 정보를 수집하며 대안의
선택도 현실에 적당히 적응할 수 있는 것을 선택한다는 접근이다.
(4) 쓰레기통 모형
조직들이 정책을 결정할 때 일정한 규칙에 따라 행하는 것이 아니라, 정책결정에 필요한
요소들이 우연히 하나의 통 안에 들어와서 한 곳에 모여질 때 비로소 결정이 이루어진다는
것으로 집합모형이라고도 불린다.
/ 의사결정의 기법 /
(1) 개인적 의사결정
① 의사결정 나무 분석
개인이 가능한 여러 대안을 발견하여 나열하고 선택했을 때와 그렇지 않은 경우의
결과를 그림을 그려서 생각하는 방법으로 나무모양과 비슷하여 의사결정 나무분석이라
고 한다.
② 대안선택 흐름도
목표가 분명하고 예상 가능한 사항의 선택에 적용될 수 있는 것인데, Yes와 No로 답할
수 있는 질문을 연속적으로 만들어 예상되는 결과를 결정하도록 하는 도표
(2) 집단적 의사결정
① 델파이 방법
전문가들에게 우편으로 의견이나 정보를 수집하여 분석한 결과를 다시 응답자들에게
보내 의견을 묻는 식으로 만족스러운 결과를 얻을 때까지 계속하는 방법
② 소집단 투표 의사결정기법
전문가들을 한 장소에 모아 놓고 각자의 의견을 적어내게 한 후 그것을 정리하여 집단
이 각각 의견을 검토하는 절차를 합의가 이루어질 때까지 계속하는 방법
9주차-1차시 인사관리(1)
/ 인사관리의 의의와 기능 /
(1) 의의
기관의 운영 목적을 달성하기 위하여 인적 자원을 최대로 활용하기 위한 관리 활동
(2) 기능
인력계획, 경력관리, 보수 및 퇴직금, 보건, 안전 및 복지후생, 사기와 인간관계 관리,
복무와 근무규율, 노사협조, 인사관리 정보체계 등
/ 인사관리의 과정 /
(1) 충원
능력 있고, 직원이나 클라이언트들과 원만한 인간관계를 이루어 나갈 수 있는 사람을 채용
하는 것으로, 단기·중기·장기 직원 충원 계획을 수립하여서 실행해야 한다.
(2) 모집과 선발
① 모집
자격 있는 지원자들을 공석 중의 직위에 유치하는 과정
종류 장점 단점
주관식 필기시험
* 통찰력 판단력 등 사고력
측정가능
* 시험출제에 적은 시간소요
* 채점자의 객관도
* 채점시에 시간과 경비소요
객관식 실기시험
* 용이한 채점
* 객관성 확보가능
* 높은 타당도
* 사고력 측정에는 비효과적
* 다수에게 적용불가
* 채점에서 객관도, 신뢰도
저하
면접시험
* 태도, 창의성, 협조성,
성격을 파악
* 면접관의 선입견 개입될
가능성
② 선발
중요한 것은 조직의 요구와 기대, 채용될 사람의 요구이다.
(3) 임명
사회복지 조직에서 직원의 임명은 관리자에게 조직을 해석하고 설명할 기회를 제공한다.
현명한 관리자는 이를 잘 이용한다.
직원에게 조직의 목표, 조직구성, 조직의 직원들, 이사회, 환경으로서의 지역사회에 관한
정보가 제공되어야 한다.
(4) 승진
승진은 직무에 대한 직원의 수행결과에 기초하여 지위와 보수를 발전시키는 것을 의미
한다. 건전한 행정은 승진의 기준과 절차를 명확하게 규정한다.
(5) 평가
다양한 양식을 통해 직원의 직무평가를 하여 전문직을 발전시키는 좋은 방법이며, 업무
수행 평가를 통해 직원에게 자신이 얼마나 업무를 잘 수행하고 있는지를 알리며, 업적에
의한 봉급인상의 결정, 훈련 필요성의 발견, 승진 후보자의 확인, 업무향상에 대한 장애나
문제점의 파악, 직무개선 방법의 토의 기회제공 등에 활용한다.
(6) 해임
해임은 개인과 기관 모두를 위해서 되도록 짧은 시간에 공정하게 이루어져야 한다.
/ 직원능력개발 /
(1) 개념
직원들의 소양과 능력을 개발하고 직무수행에 필요한 지식과 기술을 향상시키며 가치관과
태도를 바람직한 방향으로 변화시키기 위한 교육 및 훈련활동
(2) 목적
직원들로 하여금 새로운 지식과 기술 및 전문적 태도를 향상시켜 사회복지 조직이 제공하
는 서비스의 효과성을 높이려는 데 있다.
(3) 종류
신규채용자 훈련, 일반직원 훈련, 감독자 훈련, 관리자 훈련
9주차-2차시 인사관리(2)
/ 직원 개발 /
* 직원 개발 방법
① 강의
② 회의
③ 토의
④ 계속교육
⑤ 수퍼비젼
⑥ 사례발표
⑦ 역할연기
⑧ 집단행동
/ 동기 부여 /
(1) 동기부여이론
① 고전이론
Taylor의 과학적 관리이론 - 스톱워치의 사용과 일한 양에 따라 보수를 받는 상여금
제도를 소개함
② 매슬로우의 욕구이론
욕구가 낮은 단계에서 높은 단계로 올라가는 계층으로 되어 있다고 봄
생리적 욕구→안전욕구→사회적 욕구→존경에 대한 욕구→자아실현 욕구
③ 인간관계이론
인간과 인간관계의 중요성을 강조하는 이론
관리자와 같은 동기부여자는 중요한 인물이기 때문에 그가 제대로 적합한 신호를 보내
기만 하면 생산성이 높아짐
④ 행동수정 이론
개별적인 그리고 집단에서의 인간행동은 보상과 처벌기대에 의하여 영향을 받음
보상이 일반적으로 처벌보다 더 바람직한 것으로 간주
⑤ X이론과 Y이론
맥그리거가 제시한 이론
X이론 -> 근로자에게는 민주적 참여를 최소화해야 하며, 집권적이고 권위적인 지시와
통제가 필요하다고 봄
Y이론 -> 근로자들을 의사결정에 광범위하게 참여시킴으로써 덜 집권화시킬 것과 최소
한의 통제와 지시를 강조
⑥ 동기-위생이론
Herzberg가 제시한 이론
일은 2가지 기본적인 인간의 욕구를 만족시켜야 한다고 봄
(고통을 피하려는 욕구, 심리적 성장·만족을 성취하려는 욕구)
동기요인 -> 만족을 주는 요인
위생요인 -> 불만족을 초래하는 요인
(2) 동기부여의 공통적 요소들
① 개인적 관심
② 시간관리
③ 행정적 지지
④ 책임 및 권한의 명확화
⑤ 인정과 칭찬
⑥ 성취 기회
/ 직무만족과 소진 /
(1) 직무만족
직무수행자가 직무 수행과정에서 경험하거나 직무 수행결과로 얻게 되는 성취감 등의 욕구
만족
(2) 소진
헌신적이었던 전문직업인이 직업에서 경험하는 스트레스와 고통에 대한 반응으로써 직무에
서부터 멀어져 가는 과정
[소진의 단계]
열성의 단계 → 침체의 단계 → 좌절의 단계 → 무관심의 단계
10주차-1차시 재정관리(1)
/ 재정관리 /
(1) 개념
재무관리 또는 재무행정이라는 말과 혼용
조직이 목표 달성을 위해 필요한 재정자원을 합리적이고 계획적으로 동원하고 배분하고
효율적으로 사용하고 관리하는 과정
(2) 재정관리 과정
예산수립 - 예산집행 - 회계관리 - 회계감사
/ 예산수립 /
(1) 개념
독립적인 실체에서 행할 장래 일정 기간의 계획된 지출과 그 지출을 위한 자금조달 계획
으로 일반적으로 다음 1년간의 조직의 목표를 금전적으로 표시한 것이고 1년 동안의 재정
활동의 감시 장치를 제공하는 것이다.
(2) 성격
① 예산수립은 정치적 과정이다.
② 사업기획 과정이다.
③ 사업관리 과정이다.
④ 회계 절차이다.
⑤ 인간적인 과정이다.
⑥ 미래를 변화시키는 과정이다.
(3) 예산체계의 모형
① 품목별 예산
1회계연도를 기준으로 하는 가장 기본적인 예산형식
○ 장점
지출근거가 명확하므로 예산 통제에 효과적
예산 항목별로 지출이 정리되므로 회계에 유리
○ 단점
전년도 예산을 기준으로 점진주의적 특성
예산 증감의 기준 타당성이 희박
② 성과주의 예산(Performance Budget:PB)
개별 지출 항목들을 조직활동과 연결시키는 것이 특징
성과주의 예산은 지출을 프로그램의 실행 결과 나타나는 성과에 관심을 둠
○ 장점
프로그램의 목표와 운영에 대한 모니터링 가능
예산 할당의 기준을 성과물에 근거; 프로그램의 효율성
단위비용을 계산하여 자금배분을 합리적으로 할 수 있음
○ 단점
직접 비용과 간접비용을 계산
비용산출의 단위 설정과 단위비용을 책정하기 어려움
③ 계획 예산
(Planning-Programming-Budgeting System:PPBS)
장기적인 사업계획을 세우고 그것을 실천하기 위한 당해 연도의 사업계획과 이를 뒷받
침하는 예산을 통합하여 수립하는 예산체계로서 사업계획과 예산을 통합하고 있다.
○ 장점
목표와 프로그램 명확, 재정 자원을 합리적으로 배분
○ 단점
장기적인 계획에 의해 프로그램 목표, 재정 계획이 뒷받침
결과에만 치중하여 과정을 무시하고 권력과 의사결정이 중앙집권화 될 경향
④ 영기준 예산
전년도 예산과는 무관하게 영의 상태에서 기존의 프로그램이나 신규 프로그램의 정당
화를 역설하고 프로그램의 우선 순위에 따라 예산을 편성하는 형식
○ 장점
예산절약과 프로그램의 쇄신에 기여
재정자원의 합리적인 배분과 탄력성 기여
○ 단점
의사소통, 의사결정, 프로그램 평가에 대한 관리자의 전문성과 객관성이 요구
10주차-2차시 재정관리(2)
/ 예산수립의 절차 /
① 조직의 단기적 구체적 목표설정
② 조직 운영에 대한 자료수집
③ 운영 대안의 고려
④ 조직활동의 운선순위 결정
⑤ 우선순위에 따른 예산안 잠정적 확정
⑥ 재정원천과의 접촉 및 확인
⑦ 예산안 수정 및 확정
/ 예산집행 /
(1) 예산통제의 원칙
① 개별화의 원칙
② 강제의 원칙
③ 예외의 원칙
④ 보고의 원칙
⑤ 개정의 원칙
⑥ 효율성의 원칙
⑦ 의미의 원칙
⑧ 환류의 원칙
⑨ 생산성의 원칙
(2) 예산집행 통제 기제
① 분기별 할당
② 지출의 사전 승인
③ 자금지출의 취소
④ 정기적 재정현황 보고서 제도
⑤ 대체
⑥ 지불 연기
⑦ 차용
/ 회계 /
(1) 회계관리의 목적에 따른 분류
① 재무회계
내부 및 외부 정보 이용자의 경제적 의사결정에 유용하도록 일정기간 동안의 수입과
지출 사항을 측정하여 보고하는 것
② 관리회계
행정책임자가 행정적 의사결정을 하는 데 필요한 재정관계 자료를 정리하는 것
(2) 주요회계활동
① 기록업무
수입과 지출에 관한 다양한 기록장부를 마련하고 회계원칙에 따라 장부에 기록하는 일
② 정리업무
장부에 기록된 회계사항을 주기적으로 종결하여 정리하는 업무
③ 재정보고서 작성 및 발행
사회복지조직의 재정상태를 정기적으로 파악하기 위하여 월별, 분기별의 재정보고서를
작성하여 시설내부 및 이사회에 보고하는 일
/ 회계감사 /
* 조직의 수입지출의 결과에 관한 사실을 확인 검증하고 이에 관한 보고를 하기 위하여 장부 및
기타기록을 체계적으로 검사하는 행위
(1) 실시주체에 따라
① 내부감사 ② 외부감사
(2) 대상조직에 따른 종류
① 정부기관에 대한 감사 ② 법인에 대한 감사 ③ 사회복지조직에 대한 감사
(3) 회계 감사의 접근방법
① 전체점검 방법 ② 일부점검 방법
11주차-1차시 의사전달(1)
/ 의사전달의 개념 및 중요성 /
(1) 의사전달의 개념
① Albers
의사전달은 상호 이해가 되는 언어체계에 의한 표시, 신호 및 상징을 통해서 한 사람
으로부터 다른 사람에게로 의미를 전달하는 것
② Skidmore
의사전달은 한 사람이 다른 사람 또는 다른 사람들에게 생각과 감정을 전달하는 쌍방의
과정
③ 장인협
두 사람 이상의 사람들 사이에 사실 생각 의견 또는 감정의 교환을 통하여 공통적 이해
를 이룩하고 수용자 측의 의식이나 태도 또는 행동에 변화를 일으키게 하는 일련의
행위
(2) 의사전달이 중요한 이유
① 효과성
사회복지 조직에서 서비스 전달을 효과적으로 하기 위해서는 직원들이 서로 간에 의사
전달을 원활히 할 수 있어야 한다
② 효율성
직원들이 상호간에 공개적으로 의사전달을 할 경우 효율성이 높아질 수 있다.
③ 사기
직원들간에 의사전달이 잘 됨으로써 의기투합되었다고 느끼게 되면 그들은 무엇이
어떻게 돌아가는지 알지 못할 때 보다 서로간에 훨씬 더 지지적이 되고 조직의 목표를
달성하려고 노력하게 된다.
/ 의사전달의 원칙과 과정 /
(1) 의사전달의 원칙
① 의사전달은 피전달자가 정확히 이해할 수 있게 해야 한다.
② 의사전달은 그 양과 질에 있어서 적절해야 한다.
③ 의사전달은 적시에 이루어져야 한다.
④ 의사전달은 적응성과 통일성이 조화롭게 이루어져야 한다.
⑤ 어떠한 의사전달이든 피전달자의 반응을 얻어야 한다.
(2) 의사전달의 과정
① 메시지를 보내고 받는 과정
② 메시지를 이해하는 과정
③ 메시지를 명확히 하는 과정
/ 의사전달의 유형 /
(1) 공식적 의사전달과 비공식적 의사전달
① 공식적 의사전달
의사전달이 공식적인 조직 내에서 공식적인 의사전달의 통로와 수단을 통해서 이루어
지는 것으로 목적은 조직의 구성원들에게 조직의 목표 및 정책결정과 지시사항을 전달
하고 관리층에 대해 직원들의 의견 및 보고내용을 전달하는 데 있다.
② 비공식적 의사전달
조직의 자생집단내에서 비공식적인 방법으로 이루어지는 의사전달로서, 공식적 의사
전달의 약점을 보완하게 되며 어느 조직에서나 정도상의 차이는 있으나 존재한다.
(2) 언어적 의사전달과 비언어적 의사전달
① 언어적 의사전달
말이나 글로써 표현되는 의사전달의 형태
제약점으로서는 생각과 사실에 강조를 두어야 하며, 감정의 정확한 표현에 치우치지
말 것, 말하려고 하는 것이 상황의 근사치에 불과하기 때문에 듣는 사람을 잘못된
방향으로 인도할 우려, 여러 사람을 모이게 하는 것이 어려움
② 비언어적 의사전달
눈짓, 몸짓, 웃음, 말의 속도, 목소리의 높고 낮음, 입술의 경련, 빰의 붉어짐 그리고
눈물 등과 같은 것으로 사회복지실천에 있어서 중요한 역할을 수행함
11주차-2차시 의사전달(2)
/ 의사전달시 고려해야 할 사항 /
(1) 사실과 감정
사회복지조직에 있어서 의사전달은 그것이 치료적인 것이든 행정적인 것이든 사실과 감정
을 모두 포함해야 한다.
(2) 의사전달의 길이
메시지는 너무 길어서도 또 너무 짧아서도 안된다. 가끔 예외는 있을 수 있지만 통상 생각
과 감정을 전달하는데 사전에 시간제한이 계획되어야 한다.
(3) 반복
사람들은 기억력이 짧고 그들이 듣고 읽는 것의 대부분을 다 기억해 낼 수 없다.
정보, 계획 그리고 사건이 중요하다면 한번 이상 언급될 수 있도록 하는 것이 중요하다.
(4) 경청
효과적인 경청을 위한 지침으로서, Fulmer는 10가지를 제시하고 있다.
첫째, 말하는 것을 멈추라.
둘째, 말하는 사람을 편하게 해주어라.
셋째, 말하는 사람에게 당신이 듣기를 원하고 있음을 보여주어라.
넷째, 주의산만을 제거하라.
다섯째, 말하는 사람에게 감정이입을 하라.
여섯째, 인내심을 가져라.
일곱째, 화를 내지 말아라.
여덟째, 논쟁하지 말아라.
아홉째, 질문하라.
열 번째, 말하는 것을 멈추어라.
/ 의사전달의 장애 /
(1) 불신의 분위기
불신, 징벌, 적대 또는 공포의 조직 분위기는 정보의 흐름을 감소시킬 뿐만 아니라 의사
전달을 왜곡시키는 경향이 있다.
(2) 계층제의 역기능
계층제는 의사전달의 통로이자 중요한 장애가 되기도 한다. 하의상달에 있어서 아랫사람은
윗사람의 구미에 맞는 내용이나 자기의 공로에 대해서만 보고하게 된다. 또한 윗사람이
싫어하는 내용이나 자기의 과오나 실책 등을 잘 보고하려 하지 않는다.
(3) 비공식통로
부적절하고 통제되지 않는 비공식적 의사소통의 통로가 생겨나서 발전하는 것은 효과적인
의사전달에 큰 장애요인이 된다.
공식적인 의사전달의 통로가 막혀 정보가 단절될 경우 공식적인 통로 밖에서 필요한 정보
를 얻으려는 경향이 있다.
(4) 집단충성
조직 내의 일부집단에 그 집단 구성원들이 충성함으로써 의사전달에 장애를 일으킬 수
있다.
예) 자신의 업무부서에서 일어난 좋지 않은 정보를 다른 부서에 공개하려 하지 않고
숨기려고 하는 것
/ 의사전달의 개선 /
(1) 신뢰의 분위기
의사전달은 쌍방을 통해서 이루어져야 하며 상호 신뢰에 기초한 공개적인 분위기 속에서
의사전달이 이루어질 때 가장 효과적이다.
(2) 민주적이고 수용적인 분위기
동등한 수준에서 직원들과 이야기하는 것은 정보와 감정의 흐름을 쌍방의 과정으로 만들고
의사전달을 용이하게 한다.
(3) 조직의 의사전달 체계확립
의사전달의 체계가 효과적으로 기능하도록 조직체계를 개선하여야 한다.
(4) 사회복지 행정가의 조정 책임
의사전달의 장애를 극복하기 위해 업무집단간, 조직계층간 조정이 필요하다.
12주차-1차시 슈퍼비전(1)
/ 슈퍼비전의 개념 /
(1) 개념
사회복지조직에 있어서 직원이 서비스를 효과적이고 효율적으로 전달하기 위하여 지식과
기술을 잘 사용할 수 있도록 도움을 주는 활동
[슈퍼바이저(supervisier)의 역할]
주로 슈퍼비전을 받는 상대방(supervisee)을 지지하고 용기를 돋구워 주고, 정보를 제공
하고, 상대방의 말을 듣는 것 (Skidmore)
(2) 기능
① 교수의 기능
상대방으로 하여금 전문직업적 태도를 확립하고 지식과 기술과 이해를 증진시키는 것
을 목표로 하는 기능
② 행정의 기능
하급자에게 지시하고 그들을 지도하며, 업무의 질과 양에 있어서 통일성과 효율성을
기하기 위하여 봉급, 승진, 사례의 할당, 위원회의 약속 등을 포함하는 행정적인 일을
도우는 역할
③ 업무 촉진의 기능
하급자가 스스로 일을 할 수 있도록 옆에서 도와주는 역할
/ 효과적인 슈퍼바이저의 조건 /
① 지식구비
② 실천기술과 경험구비
③ 개방적 접근의 허용
④ 헌신적인 사명감
⑤ 솔직한 태도
⑥ 감사와 칭찬의 태도
/ 슈퍼비전의 기본 원칙 /
① 기관과 서비스에 대한 올바른 지식, 원칙, 기술을 가르치고 사회복지사가 자율적으로 업무를
처리하도록 해야 한다.
② 사회복지사로 하여금 슈퍼바이저가 제시한 지식과 원칙에 일치하는 목표를 설정하여 자신을
스스로 관리하도록 해야 한다.
③ 슈퍼비전에 대하여 준비하고, 필요할 때는 사회복지사를 도울 수 있는 시간을 마련하여야
한다.
④ 사회복지사와 원칙과 규칙을 정하여 필요시 사회복지사가 연락을 할 수 있도록 하여야 한다.
⑤ 사회복지사가 슈퍼바이저에게 자신의 활동에 대하여 책임 있는 설명을 하고 함께 상의하여
장래의 목표를 설정할 수 있도록 하여야 한다.
/ 슈퍼비전의 절차와 주요 내용 /
(1) 문제의 서술
무엇이 일어났고 어떻게 되었는지를 하급 사회복지사로 하여금 설명하게 하고 이 때 슈퍼
바이저는 가능하면 최소한으로 관여한다.
(2) 문제확인
그것은 무엇을 의미하는지에 초점을 맞추고 슈퍼바이저가 인식 하는대로의 상황을 이해
하려고 노력한다.
(3) 문제분석
하급 사회복지사로 하여금 문제가 된다고 생각되는 측면을 확인하도록 한다.
(4) 수행
현재 여기서 어디로 가야 할 것인가를 생각하여 하급 사회복지사로 하여금 다음 단계로
나가게 한다.
12주차-2차시 슈퍼비전(2)
/ 슈퍼비전의 모델 /
(1) 개인 슈퍼비전 모형
① 전통적인 모형 1 대 1의 관계에서 이루어지는 것
② 한 명의 슈퍼바이저가 여러 지역을 방문하여 슈퍼비전을 주는 형태도 포함
③ 하급 사회복지사가 개별화된 상황에서 보다 많은 토의시간을 가질 수 있어 초보자에게
큰 도움이 되는 모형
(2) 집단 슈퍼비전 모형
① 1대 다수의 관계로 여러 명의 하급 사회복지사가 한 명의 슈퍼바이저를 만나는 경우
② 슈퍼바이저 없이 지식과 기술 수준이 비슷한 사람들끼리 만나는 동료집단형이 포함
③ 타인의 경험으로부터 많은 지식을 습득할 수 있으며, 슈퍼바이저의 생각을 일방적으로
받아들이도록 강요되는 것을 피할 수 있는 장점
(3) 직접 슈퍼비전 모형
슈퍼바이저가 하급 사회복지사가 행하는 것을 직접 관찰하면서 필요하면 즉시로 슈퍼비전
을 주는 방법
(4) 간접 슈퍼비전 모형
하급 사회복지사가 행하는 것을 볼 수 없는 경우, 하급 사회복지사의 설명이나 기록, 모의
실험 등을 통하여 슈퍼비전을 주는 방법
(5) 공식적 슈퍼비전과 비공식적 슈퍼비전 모형
① 슈퍼비전에 대한 준비가 사전에 되어 있는가 아닌가에 따라 공식적 슈퍼비전과 비공식
적 슈퍼비전으로 구분함
② 공식적 슈퍼비전의 경우
사전에 적절한 준비, 정기적 성격, 시간제한, 기록, 분명한 목적과 목표, 특정 장소
등의 설정이 준비되어져 있어야 함
③ 비공식적 슈퍼비전의 경우
하급직원이 위기상황에서 즉각적인 도움을 요청하는 경우 행해지지만, 만족스러운
슈퍼비전이 이루어지기 어려움
/ 컨설테이션의 개념 /
(1) 개념
어떤 업무에 있어서 능력있고 배려가 깊은 한 전문가가 때때로 행정적 권력관계 없이 한
개인 또는 집단을 만나서 문제해결을 위한 자문을 하는 활동
(2) 컨설턴트의 역할
① 자료의 포착 ② 문제되는 부분의 검색
③ 심리적 유대 증진 ④ 의사소통의 매개체
⑤ 발전방안 수립의 산파역 ⑥ 문제해결 회의의 분석
⑦ 상호지도 및 팀 구성의 기회제공 ⑧ 적절한 심리적 분위기 조성 조력
/ 컨설테이션 모델 /
* 컨설테이션 내용에 따른 모형
① 클라이언트 중심형
② 컨설티 중심형
③ 프로그램 중심형
④ 컨설티/행정중심형
/ 컨설테이션의 과정 /
① 접촉 및 시작
② 계약과 원조관계 확립
③ 문제확인 및 진단적 분석
④ 목표설정 및 기획
⑤ 실행 및 환류 접수
⑥ 완료, 유지 및 종결
13주차-1차시 리더십(1)
/ 리더십의 개념 /
(1)리더십에 관한 학자들의 정의
Terry : 사람들로 하여금 집단의 목표를 기꺼이 달성하게끔 영향을 미치는 활동
Robbins : 목표달성을 지향하도록 집단에 대하여 영향을 미칠 수 있는 능력
Trecker : 공동모교의 달성에 있어서 사람들이 협동하여 일하도록 영향을 주는 능력
성규탁 : 어떤 목표를 달성하기 위해 사람들에게 행사하는 영향력, 기술 혹은 이를 행사
하는 과정
(2) 리더십의 정의
리더십이란 조직의 목표달성에 있어서 조직의 구성원들이 조직과 관련된 행동에 자발적
으로 종사할 수 있게끔 어떤 주어진 상황에서 공식적 직위에 있는 사람이 영향력을 행사
하는 과정
(3) 리더십의 요소
리더십 과정 = f(리더, 구성원, 상황적 요소)
/ 리더십 이론 /
(1) 특성이론
- 1940~1950년대의 이론
- 효과적인 리더에게는 비효과적인 리더와 구별되는 보편적 특성이 있다.
- 어떤 특정한 특성들을 갖추게 되면 효과적인 리더가 될 수 있다는 기본전제를 함.
- 리더특성 하위 범주 : 육체적 특성, 사회적 배경, 지능, 퍼스낼리티, 과업과 관련된 특성,
사회적 특성
- 성공적인 리더를 구별해 주는 특성들을 찾아내지 못함,
- 상황에 따라 요구되는 리더십 특성이 다를 수 있는데 모든 상황에서 보편적인 특성을 추구
하려는 점이 문제로 지적
(2) 행동이론
- 1950~1960년대의 이론
- 오하이오 연구, 미시간 연구, 관리격자 이론이 있음.
- 리더의 행동에 관심을 둔 이론으로서, 효과적인 리더는 그들의 특별한 리더십 행동에 의해
비효과적인 리더와 구별된다고 보는 이론
- 리더십 행동유형과 리더십 효과성 간에 일관된 상관성을 확인하는 데 실패함.
- 리더십 효과성에 영향을 미치는 상황적 요소를 고려하지 않은 점을 가장 비판받음.
(3) 상황이론
- 1960년대~1970년대의 이론
- 리더란 상황의 산물이기 때문에 상황에 따라 효과적인 리더십 유형이 다르다고 봄
- 관리자의 직무 중 가장 중요한 것은 리더십 효과성에 영향을 미치는 많은 상황적 요소들을
진단하고 평가하는 것
- 상황이론에는 상황적합이론, 경로-목표이론, 리더십 대체물 이론 등이 있음
- 상황 적합이론의 단점
상황변수들이 복잡하고 측정하기 어렵다,
하위자의 특성에 별로 관심을 두지 않는다,
리더나 하위자의 기술적 능력의 변화에 관심을 두지 않는다,
상황요소와 리더유형의 상관관계가 명확하지 못함
13주차-2차시 리더십(2)
/ 리더십의 수준 /
(1) 최고관리층의 리더십
- 과업: 내부 운영을 지시하고 조정하는 것, 환경과의 관계를 확립하는 것
- 의사결정: ① 조직의 기본적 임무의 설정,
② 외부의 이해관계 집단과 교섭하고 중재하여 조직의 정통성 확보,
③ 임무를 수행하기 위한 서비스 기술의 선정,
④ 내부구조를 발전 유지,
⑤ 변화를 주도하고 수행함.
<조직의 발전단계에 따른 리더십 기술>
설립단계: 지지와 정통성을 확보하기 위해 지역사회에 대해 조직을 대표할 능력
생산단계: 효과적인 서비스 전달을 위해 필요한 기술적 체계와 분업의 형태
확장 및 분화 단계: 하위집단을 조정하고 갈등을 해결할 리더십
안정 및 예측 단계: 외부의 반대세력으로부터 조직을 보호하는 의사결정
혁신단계: 외부의 요구에 반응해 조직의 구조를 변화
(2) 중간관리층의 리더십
최고관리층의 지시를 프로그램 목표로 전환하고 목표를 달성하기 위해 프로그램 전략 중에
서 선택하며, 직원과 물자를 확보하고 내부 운영절차를 개발하며 프로그램 활동을 감독,
조정, 평가하는 업무
하위관리층을 포함한 일선 직원과 최고관리층 사이의 연결쇠의 역할
다른 부서의 책임자에게 설명을 하고 타협을 해야할 역할
직원들의 사기, 효율성, 효과성에 도움을 주는 제반 조건들을 개발하고 유지
<리더십기술>
수직적, 수평적 연결쇠로서의 기술
개개 직원들의 욕구를 조직의 목표에 통합시키는 기술
(3) 하위관리층의 리더십
일선 사회복지사들과 매일 접촉하는 수퍼바이저
일선 직원들에게 업무를 위임 분담시키고 서비스를 감독하는 역할
<리더십기술>
기술적 지식: 수퍼바이저가 직원과 자원을 효율적이고 효과적으로 활용하는 기술
형평에 대한 관심: 승진과 보상과 관련해서 분배가 공정하게 이루어질 수 있도록 기울이는
관심
/ 리더십의 필요성 /
▶ 사회복지조직에서 리더십이 필요한 이유
① 구성원들이 규칙과 규정을 준수하도록 동기부여
② 환경의 변화에 대응
③ 조직의 내부적 변화를 조직에 통합될 수 있도록 한다.
④ 조직의 목표와 구성원의 목표의 일치를 유도
14주차-1차시 욕구조사 및 평가조사(1)
/ 욕구의 개념 /
(1) 욕구란
인간의 생존과 성장발전을 위해 필요하여 구하는 것
특정 개인 또는 소수의 개인에 국한될 때는 개인적 욕구가 되고 사회의 다수인에게로 확대
되면 사회적 욕구가 된다.
사회복지는 사회적 욕구를 집단적인 차원에서 해결하려는 노력
▶ 매슬로우
욕구를 게층 구조로 정의하고, 하위단계의 욕구가 충족된 후에만 상위 단계에 대한 고려가
욕구로 될 수 있다고 보는 이론
▶ 브래드쇼의 욕구의 종류
① 규범적 욕구: 실무에서 전문가에 의해 규정된 욕구
② 감촉적 욕구: 욕구를 가진 당사자에 의해 인식되는 욕구
③ 표현적 욕구: 실제의 욕구충족 추구행위로 나타난 것이며 수요라고 할 수 있음
④ 비교적 욕구: 서비스를 받고 있는 사람들과 비슷한 특성을 갖고 있으면서도 서비스를 받지
못하는 사람들의 욕구의 상태
/ 욕구조사의 개념 /
일정한 지역내에서 생활하는 주민 또는 직장인들의 욕구수준을 계량적으로 측정하기 위한 방법
① 주민들이 필요로 하는 각종 서비스 프로그램의 우선순위
② 프로그램 운영에 필요한 예산할당 기준
③ 수행중인 사업의 평가에 필요한 보조자료
④ 지역사회내에 기관들 간의 상호의존 및 협동상황 파악
/ 욕구조사의 접근방법 /
① 클라이언트 중심의 욕구조사
특정 인구집단을 위하여 서비스나 프로그램을 제공하는 기관
② 서비스 중심의 욕구조사
특수한 서비스를 제공하고 있는 기관에 의하여 행해지는 조사
③ 지역사회중심의 욕구조사
지역사회 전반의 문제를 확인하여 문제해결의 우선순위, 적절한 개입대상 인구 및 적절한
서비스 수준 등을 파악하는 것
/ 자료수집 방법 /
① 지역사회 공개토론회
② 주요 정보제공자 조사
③ 사회지표 조사
④ 서베이 조사
⑤ 델파이법
⑥ 이차적 자료 분석
14주차-2차시 욕구조사 및 평가조사(2)
/ 평가조사의 개념 /
(1) 개념
평가조사는 개입의 기술과 프로그램의 효과성을 측정하는 데, 일반 조사방법론을 적용하는
응용조사이다.
평가의 대상에는 개인, 집단, 프로그램, 조직체 등이 다 포함될 수 있지만 개인 또는 집단
에 대한 개입의 효과를 평가하는 조사를 단일사례 연구조사라 부르며, 프로그램이나 조직
체의 효과를 평가하는 조사를 사업평가 조사라고 한다.
/ 평가조사의 목적 /
① 운영과정에 필요한 환류적 정보제공
② 책임성 이행
③ 이론 형성에 기여
/ 사업평가의 종류와 내용 /
(1)총괄평가
프로그램 운영이 끝날 때 행해지는 평가로서 평가의 결과를 성질이 비슷한 다른 프로그램,
생황, 또는 대상에 대하여 일반화 시키려는 것
(2) 형성평가
프로그램 운영 도중에 이루어지는 조사로서 계속되는 프로그램을 수정 보완하기 위하여
이루어지는 조사
(3) 사업평가 내용
노력, 효과성, 예상치 못한 결과, 효율성
/ 사업평가 조사의 절차 /
① 평가목적 및 대상의 결정
② 프로그램의 책임자 및 담당자의 이해와 협조 요청
③ 플그램의 목표 확인
④ 조사대상의 변수 선정
⑤ 이용가능한 자료 및 측정도구의 결정
⑥ 새로운 측정도구의 개발
⑦ 적절한 조사설계 형태의 결정
⑧ 조사의 수행
⑨ 결과의 분석 및 해석
⑩ 결과의 보고 및 실제적 이용

출처 : 사회복지행정론 - 교안

글쓴이 : 허재호 웰빙생활 원글보기

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